HP Split, et si nous faisions un peu de prospective ?
Le 6 octobre dernier, HP a annoncé son intention de splitter l’entreprise à la fin de l’année fiscale 2015 (novembre 2015). La mise en œuvre d’un tel projet est très complexe et risquée, ceci d’autant plus que le délai est court et qu’il n’est pas envisageable de louper l’échéance.
Une fois n’étant pas coutume, nous vous proposons de faire, dans la présente communication, un exercice de prospective et de partager avec vous nos réflexions et visions de la mise en œuvre d’un tel projet. N’ayant aucune information confidentielle, il ne s’agit que de notre analyse. Nous jugerons ensemble, au fur et à mesure du temps, de la justesse de notre raisonnement.
Le Split aura lieu
Pour commencer, nous pensons que le projet de scission ira à son terme. Ce projet est en cours de préparation depuis de nombreux mois et un nouveau renoncement est à ce stade difficilement envisageable. Léo Apotheker l’a appris à ses dépens en son temps et il est peu probable que Margaret Whitman veuille vivre la même expérience. Ceci étant, elle peut commettre d’autres erreurs ! Si un nouveau renoncement devait intervenir, cela lui serait fatal, mais surtout serait cataclysmique pour l’entreprise et aurait pour effet d’altérer encore une fois notre image et notre crédibilité.
Mais la route est encore longue
Si nous devions malgré tout imaginer une raison qui empêcherait le déroulement du projet, nous dirions qu’une année pour mettre en œuvre la scission c’est long et que de nombreuses déconvenues peuvent survenir durant cette année.
Contrairement à ce que l’on veut nous faire croire, l’objectif ultime n’est pas de satisfaire nos clients, d’avoir la meilleure technologie ou de rendre les salariés plus heureux. L’unique objectif de l’entreprise “is to deliver value to investors” (est de satisfaire les actionnaires). Ceci se fait en boostant le “earnings per share” (bénéfice par action) et la “stock value” (valeur de l’action).
Si là est l’objectif ultime, il faut se poser la question de savoir ce qui adviendrait du projet si à un moment quelconque les investisseurs se mettaient à douter !
Un investisseur recherche à rentabiliser son investissement et n’est pas toujours prêt à attendre plusieurs années que certains changements se mettent en œuvre. Il souhaite aussi limiter son risque et préfère souvent se retirer et investir ailleurs s’il sent que là est son intérêt immédiat.
La réalisation du projet de scission va mobiliser beaucoup d’énergie dans l’entreprise et il ne faudrait pas que cela se fasse au détriment des engagements financiers que les investisseurs attendent. Un mauvais « quarter » (trimestre) pourrait décourager certains investisseurs.
Nous allons changer de réacteur en plein vol et l’exercice est périlleux !
D’autres annonces importantes interviendront avant le Split
Il est par contre complètement envisageable que le projet initialement présenté ne soit pas exactement celui mis en œuvre à l’échéance de la scission. Comme nous l’indiquions dans notre précédente communication sur le sujet, l’entreprise elle-même indique qu’elle possède encore des informations confidentielles qu’elle ne peut pas partager. Cela peut concerner des éventuelles acquisitions ou cessions.
Il est évident que l’entreprise va continuer ses travaux d’élagage ou de cession (revente par appartements) comme cela est envisagé pour la filiale chinoise H3C ou Snapfish. Il est aussi envisageable que des cessions plus importantes puissent intervenir avant le Split. Ainsi, si une opportunité devait se présenter, nous pensons envisageable que PPS (HP Inc.) ou même ES soit cédés avant l’heure. Mais pour cela il faut trouver l’oiseau rare qui serait intéressé par un tel rachat.
En ce qui concerne les acquisitions, ce ne sont pas les occasions qui manquent et le renoncement d’EMC ne doit pas occulter les autres opportunités. Nous pensons toutefois peu probable qu’il y ait une acquisition importante durant l’année à venir. Qui dit rachat, dit intégration. Or, l’entreprise a déjà beaucoup à faire avec la préparation de la scission et il ne sera pas possible dans un même temps de fusionner deux entreprises.
Attention, car qui trop embrasse, manque le train ;o)
Nous n’y pouvons pas grand-chose. A moins que…
Une chose est sûre, c’est que nous (la France) n’arriverons pas à nous opposer à ce projet. La question semble saugrenue, mais cela va mieux en le disant, car ce projet est initié par notre Corporation et a un effet mondial. Il s’impose à nous et nous n’y pouvons rien.
Nous (les syndicats) pouvons par contre questionner, challenger, négocier… le projet français. La direction a de nombreux challenges devant elle, parmi lesquels il faut noter principalement un planning contraint. Il est inenvisageable qu’une des filiales du groupe ne soit pas au rendez-vous à l’échéance du projet ! Le management France aura donc soin à ce que les négociations se fassent dans un esprit « d’ouverture » et qu’il n’y ait pas de blocage. C’est là où nous avons du grain à moudre.
Un nouvel acteur spécialisé dans la restructuration d’entreprise assistera HP France
Une fois le choc de l’annonce passé, il faut s’attaquer à ce très gros projet et le mettre en œuvre avec diligence. Le management n’a pas forcément l’expérience requise pour mener à bien un tel projet et il le sait. Le 23 octobre dernier, notre PDG a nommé XXXXXXX XXXXXXX au poste de Directeur de la transformation. A notre avis, la première mission qui lui a été assignée est de rechercher une société spécialisée dans la réalisation de ce type de projet.
Certains imaginent qu’Altedia pourrait être retenue pour cette mission. Cela est possible, mais de notre point de vue peu vraisemblable, car Altedia est trop connue chez HP pour ses compétences RH.
Pour cette raison, il nous semble que la direction va faire un autre choix, mais lequel ? Puisqu’il faut se mouiller, nous pensons que ce sera… Alixio dont le fondateur et président n’est autre que Raymond Soubie (ex conseillé de Nicolas Sarkozy de 2007 à 2010, ex-PDG d’Altedia…). Cette société a le vent en poupe (et pour cause, car Raymond Soubie est resté proche des sphères du pouvoir) et dispose visiblement (sur le papier) des compétences requises :
« Réorganisations, restructurations, fusions et acquisitions : Evolutions stratégiques, mutations économiques, ruptures technologiques, changement de Business Model… Nos équipes vous conseillent et vous accompagnent dans vos projets de réorganisations, redéploiements, restructurations, fusions, acquisition, externalisation. Anticipées ou sous contrainte de temps, les transformations des entreprises ne constituent pas des actes de gestion courante ("business as usual"). Partant du respect des obligations légales, elles nécessitent le déploiement d’une ingénierie globale qui prend en compte l’ensemble des dimensions du projet »,
« Accompagnement du changement : Changement de dirigeant, de stratégie, de marché, de lieu de travail, d’actionnaires… dans toutes les entités professionnelles, le changement est quotidien et prend des formes diverses. A chaque fois, il impacte les hommes et les femmes de l’entreprise, leur organisation, leurs méthodes de travail comme leur engagement dans l’entreprise. De l’élaboration de la stratégie de changement à la pérennisation des solutions mises en œuvre, Alixio propose des solutions d’accompagnement complètes co-construites avec les différentes parties prenantes et s’inscrivant dans la durée ».
Il n’y aura pas de grand bouleversement à la tête de la filiale française en FY15
Pour le top management, un projet de ce type est toujours une opportunité. La première opportunité est financière et correspond aux « retention plans » (plans de rétention). En effet, l’important est de sécuriser le déroulement du projet de transformation et pour cela il serait très mal venu que les acteurs qui en sont responsables quittent le navire avant le port. Il faut donc sécuriser les personnes clés. Généralement cela se fait sous la forme de bonus, primes, actions… et se comptabilise avec un nombre de 5 à 7 chiffres en fonction de l’importance de l’acteur.
A l’issue de la scission, il y aura d’autres opportunités à saisir. Il y aura deux entreprises et non plus une seule. Il faudra donc deux PDG. Il n’est pas certain que l’actuel PDG apprécie de partager le gâteau et de se retrouver avec une part amoindrie. Il y aura par contre une opportunité nouvelle pour un/une nouveau/nouvelle candidat/candidate.
Mais tout cela n’a pas vraiment d’importance pour nous à ce stade. Les intrigues, jeux de pouvoir, « retention plans »… n’intéressent qu’une infime partie de la population. Donc, laissons les continuer d’exprimer des superlatifs du genre : « excited », « tremendous opportunity »… et attachons-nous à défendre nos intérêts.
Il y aura un PSE/PDAV en FY15
Dans le scénario que nous retenons, la restructuration est faite avant la scission. L’année 2015 sera donc très chargée et il ne sera pas possible de tout faire en même temps. Il faudra donc choisir. Le projet prioritaire de la direction sera la scission. Comme nous vous l’indiquions dans une précédente communication, en 2015 nous finaliserons le PSE GPEC 2014 (fin décembre) et nous aurons potentiellement le PSE GPEC 2015. En complément, nous risquons de subir un autre PSE lié à la restructuration précédant la scission. Cela fait trop !
Nous pensons donc que la direction va devoir faire des choix et éventuellement renoncer à certaines mesures. Comme nous vous l’indiquions, lors du dernier comité de groupe, le PDG indiquait lui-même que la GPEC n’est pas un succès, qu’il y a un problème avec la pyramide des âges et qu’il ne souhaite plus recourir aux PSE « classiques » qui laissent partir les salariés dans le segment d’âge entre 30-45 ans. La société a donc 3 solutions :
1. Faire un nouveau PDAV (préretraite) : Cette option offrirait une garantie de succès à l’entreprise (si le plan est suffisamment attractif, il devrait y avoir de nombreux volontaires). Par contre, la préretraite est dans le collimateur des gouvernements successifs qui souhaitent préserver l’emploi des seniors. Ainsi, la taxe Fillon alourdit financièrement ce type de mesures. Le PDG avait déjà eu beaucoup de mal à boucler le budget du précédent PDAV et s’était fait retoquer par la Corporation (il avait dû remonter l’âge d’éligibilité de 56 à 58 ans). Il en garde un souvenir amer et ne souhaite donc pas a priori réitérer l’expérience.
2. Poursuivre la GPEC : La GPEC c’est facile (les accords sont déjà signés), mais peu efficace pour ce que l’entreprise veut faire (faire partir rapidement et de manière ciblée de nombreux salariés). De plus, si des volontaires ont le choix entre un PSE/PDAV et la mobilité externe de la GPEC, il y a fort à parier qu’ils optent pour une solution de simplicité. Nous pensons donc que la GPEC a du plomb dans l’aile !
3. Recourir à un PSE « classique » : pour lequel le PDG n’exprime pas un grand amour, car il laisse partir ceux que l’entreprise souhaite garder et inversement pour ceux dont elle veut se débarrasser. Certes, il est toujours possible de favoriser les seniors dans un PSE « classique », mais cela équivaut à les envoyer pointer au chômage, ce qui risque de ne pas plaire à l’inspection du travail.
Pour toutes ces raisons, nous pensons qu’il y aura un PSE/PDAV en 2015. Cela correspond à un PSE « classique » pour une majorité de salariés et incluant des mesures spécifiques de préretraites pour les seniors. Cette solution serait un peu plus onéreuse, mais offrirait l’avantage de la simplicité et de la rapidité (je laisse partir les volontaires, je sécurise le parcours des seniors, je fais cela rapidement et pour un nombre important de salariés).
Le projet se déclinera en 4 phases : structurer, préparer, informer/négocier, exécuter
Il y a 1 an et une montagne de choses à réaliser ! La meilleure manière de manger un éléphant… c’est en petits morceaux. Il nous semble donc logique d’identifier 4 grandes phases, que nous positionnons dans le temps de la manière suivante :
Nous présumons que nous n’aurons pas beaucoup d’informations avant le milieu de l’année fiscale. Si nous attendons jusque-là pour agir, cela risque d’être trop tardif. D’où notre démarche visant à essayer d’imaginer ce qui va se passer et à nous structurer pour agir/influer par anticipation.
